近几年◆■■★，随着该集团的不断发展■★■，为了更好的开展经营工作，决定在南方一线城市新建一个新公司，而该集团总部属于二线城市■■◆★，因此新公司和总部员工薪酬应有所区别■■■◆◆■。然而，新公司的员工应该如何设置薪酬，既能和总部薪酬有所差别■■■★★◆，又不至于薪酬太高◆■★■，给总部集团带来过大的薪酬成本压力？针对新公司员工薪酬的相关问题◆★■◆，该集团领导不知道该如何合理解决■★，因此寻求专业的第三方——华恒智信人力资源咨询顾问有限公司，希望通过专家团队的诊断和分析，能够帮助集团的新公司解决薪酬体系设计问题，帮助集团提高管理水平■■★■◆。

　　华恒智信专家老师通过与集团相关领导的多次交流■■★■★◆，了解到目前该集团下属的新公司，在薪酬管理方面主要存在以下问题★■◆◆：

　　针对新公司没有搭建薪酬体系的问题，华恒智信项目组通过开展市场薪酬调研，对标外部公司★■★，帮助其搭建科学的薪酬体系。项目组根据新公司的企业性质、地理位置、行业规模★■◆◆★、发展阶段等，对周边和新公司相似的企业进行对标，同时，不能仅对标外部企业薪资的高低，还要注意不同的岗位的职责要求不同，上岗难度不同■★，薪资水平也不同。比如，同样是总助岗位，有的可能仅仅需要对领导的意见进行上传下达，对上级下发的文件进行传递◆★■★★、下达，组织会议，而有的总助岗位在上述的基础上★★■◆，还需要为领导提供意见，对来文进行解释■★◆★★■，并反馈给领导■◆■。由此可见■■◆■◆★，同样是总助岗位，承担的职责价值有所不同，薪资也应该有所差距■■★★◆◆。通过对标外部公司的薪酬■★★◆■★，可以作为新公司员工的薪酬参考◆★★■■■，搭建合理的薪酬结构，有利于新公司的发展。

　　某国有企业作为南方二线城市重要的综合性资本投资运营公司，自从成立以来，致力于打造集投资、建设★★◆、运营等于一体的城市发展综合运营商和产融结合的创新型企业★◆■★■◆，更高水平承担基础设施、城市建设等传统功能，同时承担产业投资■■、产融结合等新增功能◆★◆◆。

　　在本案例中，该集团下属的新公司在成立之际，遇到很多管理上的问题，其中最突出的是薪酬管理方面，比如，缺少薪酬体系，集团不知道该如何发放工资，绩效和薪酬挂钩幅度小■■，无法适应新公司的实际情况；薪资缺少合理性，人员抱怨连连★★■◆，可能引发冲突■★★★★。针对这些问题，华恒智信项目组给出建议：对标外部市场薪酬，帮助公司搭建薪酬体系；加大绩效工资的占比，鼓励员工实现多劳多得；建立薪资套改方法◆★◆◆★◆，在一定程度上，保证了人员薪资的公平性■■★★■。

　　由于国有企业的性质◆■，在总额管控的基础上进行薪酬改革，难度很大。华恒智信在长期开展咨询工作中■■◆，积累了丰富的专业知识和实践技巧◆■◆，在薪酬体系方面建立了岗位评价法、角色责任定薪法、能力定薪法等工具方法，并在各行各业的公司咨询工作中取得了良好效果★◆■，对包括技术、职能、销售■★◆◆★、操作等各类岗位都有长期丰富的研究，更多信息可以参见公司官网介绍。返回搜狐■■，查看更多

　　虽然搭建了薪酬体系，但是对从集团内部调来的人员■★，自然不能完全从零起步，逐步晋升。如何对接到合理的薪级上呢？针对这个问题，华恒智信专家团队帮助公司建立了一个薪资套改的方法。具体如下：采用积分制的形式，对人员原有的层级★◆★■■■、工龄、学历■★■★■、原先的绩效考核等级等进行赋分★■◆，比如★★■★，按照学历档次，硕士及以上赋5分◆★■■■◆，本科赋4分，本科及以下赋3分◆■◆★■，每个人员按照各项指标进行赋分★★■◆★，赋分后按照分值高低套入相应的薪级，分数高的薪级高★■，拿到的薪酬就多一些。通过薪资套改的方式，能够帮助该公司平稳过渡，在一定程度上体现了薪资的合理性，减少人员和公司之间的矛盾，合理引导人员行为◆★■■，实现内部公平。

　　通过访谈及现场调研★◆■★★◆，该集团下属的新公司目前没有完善的薪酬体系，集团总部不清楚应该给新公司的员工设置多少薪酬，按照之前的薪资给新公司员工发放，与总部集团没有区别◆■。而新公司所在的城市消费水平比总部所在地高◆★■■，之前的薪资不能满足员工基本生活需要◆■◆◆■；在原先薪资的基础上进行增加■■■，增加多少既能够保证激励性，又不至于给总部集团带来过大的压力，是困扰领导的问题■■★。

　　由于新公司对员工的业绩要求提高，所以项目组专家建议加大绩效工资的占比，鼓励员工多劳多得，给予大家薪酬提升的机会和空间◆★★■■。同时，要加强管理数据的记录工作，比如，新公司的人员一个月，组织几次与客户洽谈项目的会议、协调落实几家客户、组织几次招商会议等。对人员日常工作的数据作为绩效工资的发放依据，有了量化的数据作为支撑，进而拉开大家的收入差距。通过加强考核与薪酬的挂钩，不仅给新公司的员工传递了一定的压力，还对其进行有效激励，进而帮助集团实现战略目标。

　　在集团总部的薪酬体系中■◆■◆★★，更重视稳定，按职级定薪◆◆■■，且集团总部的岗位更偏职能性，所以对于绩效方面的要求不高，在薪酬结构上比较固化◆◆◆■★■，大家的薪酬结构都差不多◆◆，绩效与基本工资占比往往定在20%：80%或30%■★：70%，由此可见固定部分多，浮动部分少，大家干多干少都差不多★◆。但是对于新公司的员工来说■◆★，到了新公司，百废待兴，对业绩要求提高★■■■，如果还按照之前的薪资结构，对新公司的员工缺少激励性。

　　由于新公司刚刚成立★★★◆，大部分员工都是从总部集团下属各个公司调过来的，通过与新公司员工的交流中得知，员工最关心的问题集中在薪酬上，他们的疑虑集中在：调到属于一线城市的新公司后◆★，我的薪资到底算升了还是降了？按照原先集团的职级，进入到新公司■■★，拿到的薪资是否有依据，具有合理性？对于这个问题，该公司领导也比较头疼，如果设置的不合理可能会引发新公司人员和集团的冲突■■◆◆■，甚至引发人员离职，进而影响公司发展◆◆■■。